Een gemeenschappelijke taal voor het menselijk kapitaal
Competentiemanagement
In opdracht van het Steunpunt Werk en Sociale Economie voert Vlerick Leuven Gent Management School een panelstudie naar competentieontwikkeling in bedrijven. De studie loopt tot 2011. Een tussentijdse update met researcher Sara De Hauw en professor Ans De Vos.
Waarin ligt de grote meerwaarde van een competentiebeleid?
Ans De Vos: “Het competentie-idee stelt de vraag waar je als organisatie mee bezig bent, waar je naartoe wil en hoe je die visie vertaalt naar je menselijk kapitaal. Een organisatie die ervan uitgaat dat mensen alleen maar kunnen presteren op basis van wie ze momenteel zijn, hun persoonlijkheid, hun IQ en hun diploma, zal een heel rigide personeelsbeleid voeren. Een competentiebeleid daarentegen gaat ervan uit dat je bepaalde elementen zoals vaardigheden, attitudes, enzovoort kunt ontwikkelen. Het biedt je de kans om de mensen die je vandaag in huis hebt, te laten groeien.”
Sara De Hauw: “De meerwaarde van een competentiebeleid ligt in de gemeenschappelijke werktaal die het je biedt. Welke competenties je benadrukt en hoe je ze precies definieert, verschilt van bedrijf tot bedrijf. Maar het individuele competentiewoordenboek van een onderneming biedt een gemeenschappelijk referentiekader van waaruit je andere zaken heel consistent kunt benoemen, en de rest van je beleid vorm kunt geven.”
Hoe staan organisaties tegenover competentiemanagement?
Sara De Hauw: “Voor de organisaties die aan de panelstudie deelnemen, is competentieontwikkeling een strategische keuze waarmee zij een competitief voordeel willen verwerven. Zij zien het als een manier om hun medewerkers te laten groeien en flexibeler te maken, zodat ze vlotter in een veranderende markt kunnen worden ingezet.”
Ans De Vos: “We hebben geen recente data die aangeven hoeveel bedrijven aan competentieontwikkeling doen. Er bestaan ook heel veel variaties op de mate waarin competentiebeleid strategisch wordt verankerd, en een rode draad doorheen het HR-gebeuren vormt. Competentiemanagement is meer dan een puur competentiewoordenboek. Het is een manier van kijken naar de doorstroom, uitstroom, evaluatie en ontwikkeling van je medewerkers. Bedrijven die zich enkel tot een wiskundige inventarisatie van competenties beperken, raken vaak wat ontgoocheld. Dat is ook een reden waarom sommige ondernemingen alweer van het competentiemanagement afstappen.”
Verschilt het competentiebeleid naargelang de bedrijfssector?
Sara De Hauw: “Competentiemanagement hangt niet zozeer samen met sectoren, maar wel met de werknemerspopulatie. De communicatie naar hen toe is een sleutelelement om het competentiebeleid tot in alle regionen te laten doorstromen. Een organisatie met vooral hogeropgeleiden zal de competenties op een andere manier vertalen, invullen en implementeren dan een onderneming met lagergeschoolden. Er gebeuren bijvoorbeeld veel meer zaken via het intranet, omdat de meeste medewerkers dagelijks achter de pc zitten en doorgaans ook vertrouwd zijn met de gebruikte terminologie. Ondernemingen met een lageropgeleide populatie investeren meer tijd in het face-to-face praten over en uitleggen van het competentiebeleid. Vaak zal hun lijst van competenties ook minder uitgebreid zijn, maar wordt er wel frequenter naar verwezen.”
Welke zijn de kritische succesfactoren voor een geslaagd competentiemanagement?
Sara De Hauw: “Voldoende draagvlak binnen je organisatie is erg belangrijk, anders wordt je competentiebeleid een soort van inhoudsloos construct. Je moet je medewerkers op een of andere manier bij de ontwikkeling ervan betrekken. In de meeste bedrijven wordt het competentiemodel uitgedacht door HR en dan bij een steekproef van medewerkers afgetoetst.
Daarbij zijn tijd en communicatie cruciaal. Een onderneming mag haar mensen niet voor voldongen feiten stellen, maar moet hen de tijd geven om met competentieontwikkeling om te gaan en dat naar hun eigen job te vertalen. Uiteindelijk moet competentieontwikkeling in de leercultuur ingebed raken, als een geïntegreerd deel van training, loopbaanmanagement en andere ontwikkelingspaden.”
Ans De Vos: “De vooropgestelde competenties moeten ook relevant zijn voor de uitvoering van de job. Het heeft geen zin een waslijst van competenties in kaart te brengen, waarvan de helft er voor de medewerker niet toe doet. Dan verlies je de betrokkenheid en het enthousiasme. Veel bedrijven die competentiemanagement implementeren, veronderstellen bovendien dat hun medewerkers zelf weten welke competenties ze moeten ontwikkelen. Impliciet ga je er dan van uit dat iedereen ziet waar hij goed in is en weet waar hij met zijn loopbaan heen wil. Bedrijven erkennen het belang van competentieontwikkeling, maar ze vergeten de opleiding en coaching rond die metacompetentie.”
Hoe kun je het competentiemodel optimaal in je opleidings- en ontwikkelingsstrategie integreren?
Sara De Hauw: “Een organisatie die vanuit de competenties vertrekt, werkt niet alleen aan ontwikkeling met opleidingen, maar ook op andere manieren, bijvoorbeeld via jobmobiliteit. Competentieontwikkeling wordt daar een heel stuk ruimer gezien dan de formele opleiding. Het is een combinatie van training, loopbaanmanagement en ook een stuk werkplekleren met interne mentoring en coaching.”
Hoe garandeer je permanente competentieontwikkeling?
Ans De Vos: “Idealiter staat het competentiemanagement ingeschreven in een persoonlijk ontwikkelingsplan. Van daaruit kun je dan jaarlijks in een performance managementcyclus kijken op welke vlakken de persoon in kwestie ontwikkeling nodig heeft. Dat kan bijvoorbeeld blijken uit evaluatiegesprekken of feedback van collega’s. De volgende stap is dan na te gaan op welke manier de competenties het best kunnen worden aangescherpt.”
Hoe meet je de effectiviteit van je competentiebeleid?
Sara De Hauw: “Voor het meten van de return on investment zijn de meeste bedrijven nog op zoek naar een geschikte methode. Sommigen organiseren tevredenheidsenquêtes, waar ze dan ook een aantal cijfers zoals turnover aan koppelen. Maar de link tussen die verschillende elementen gaat steeds in één richting, en er spelen natuurlijk ook nog andere factoren.
Tegelijk zie je dat ondernemingen heel veel van het competentiebeleid verwachten, vooral in het kader van de war for talent. Ze gebruiken het om zich op de markt te positioneren en aan te geven dat ze heel sterk in mensen investeren. Ondernemingen zien dus veel potentieel in het competentiebeleid, maar ze hebben nog moeite met de manier waarop ze dat naar hun algemeen management toe hard moeten maken.”
Panelstudie competentieontwikkeling
Vlerick Leuven Gent Management School is co-promotor van het Steunpunt Werk en Sociale Economie en voert in dat kader in opdracht van de Vlaamse overheid een panelstudie rond competentieontwikkeling. De overheid lanceerde het initiatief om een beter zicht te krijgen op het competentiebeleid voor verschillende groepen van werknemers. Het onderzoek ging in 2007 van start en loopt tot 2011. Tijdens die periode volgt de School 22 bedrijven met initiatieven in competentieontwikkeling, om daar vervolgens zoveel mogelijk praktische lessen uit te trekken.
|
Info: Sara De Hauw |