Medewerkers in de spotlights
People performance
Performance
management blijft een van de grote uitdagingen voor HR. Vandaag wordt het ook
een zaak van de lijnmanager die almaar meer HR-verantwoordelijkheden krijgt
toegeschoven. Een gesprek met Professor Koen Dewettinck over de
wisselwerking tussen HR, de lijn en de medewerker. Op zoek naar de optimale
people performance.
Veel HR-managers geloven in een consequent en consistent people performance managementsysteem voor de hele organisatie. De lijnmanager moet dat systeem dan zo hanteren dat het bruikbaar wordt voor verschillende categorieën van medewerkers. Maar de theorie is eenvoudiger dan de praktijk. Koen Dewettinck: “Een succesvol performance managementsysteem begint bij de selectie van competente lijnmanagers die je vervolgens bij de ontwikkeling van het systeem betrekt.”
Competente lijn
We verwachten van de leidinggevende dat hij coacht, informeert en alle zaken netjes beheert. Maar die vaardigheden zijn niet iedereen gegeven. Koen Dewettinck: “Een belangrijke taak van HR bestaat eruit mensen te selecteren en op leidende posities te zetten, die daar ook goed in zijn of goed in kunnen worden.”
Betrokkenheid
Het volstaat niet om vanuit HR zonder meer een performance managementsysteem te lanceren en er het beste van te hopen. Integendeel. Koen Dewettinck: “Hoe meer performance management als een puur HR-systeem wordt gezien, hoe minder het werkt. Hoe meer de leidinggevende zich erin kan vinden en het systeem ziet als een ondersteuning van zijn taak, hoe groter de kans op slagen. Het komt er dus op aan de leidinggevenden samen te brengen rond people management om ervaringen uit te wisselen en hen ook inspraak te geven in het opzet van het performance managementsysteem.”
Continu proces
Performance management is geen act die een keer per jaar wordt opgevoerd, om dan weer in de kast te verdwijnen. “Het gaat om een permanent proces dat steunt op beschikbaarheid naar mensen toe, voldoende contact en informele afstemming van de organisatie op de medewerker en omgekeerd”, stelt Koen Dewettinck. “De leidinggevende heeft daarbij vier kritische succesfactoren in handen: motivatie, aandacht voor skills, aandacht voor opportuniteiten en een gedegen feedback.”
Motivatie
Motivatie is een basisvoorwaarde om tot goede prestaties te komen. Een medewerker ontwikkelt die deels zelf, maar verbindt ze ook sterk aan de rol van de leidinggevende. Hoe stuurt hij zijn team aan? In welke mate bepaalt hij mee de sfeer binnen de groep? Communiceert hij voldoende over wat er op hoger niveau wordt beslist, wat het beleid is, en wat dat voor zijn afdeling betekent? Koen Dewettinck: “Heel wat academische studies tonen dat het gedrag van de leidinggevende een impact heeft op de werkbeleving van de medewerker, die op zijn beurt de performance kan beïnvloeden.”
Skills
Naast motivatie blijkt ook aandacht voor de juiste skills een cruciale factor voor een succesvol performanceverhaal. Koen Dewettinck: “Zorg er als leidinggevende voor dat je een team met de juiste competenties rond je verzamelt. Schaaf bij en ontwikkel waar nodig, maar sta evengoed stil bij de sterktes van je mensen en probeer die ook uit te spelen. Daar komt de coachende rol van een leidinggevende tot uiting: in zijn bereidheid om zich in te zetten voor de competentieontwikkeling van medewerkers, om hen daarbij te sturen en te begeleiden.”
Kansen
Een derde succesfactor in handen van de leidinggevende is de mogelijkheid die hij zijn medewerker biedt om kansen te grijpen als die zich voordoen. In welke mate ondersteunt hij de medewerker in zijn sterktes en reikt hij hem de gepaste instrumenten aan om nieuwe uitdagingen tot een goed einde te brengen? Koen Dewettinck: “Hoe beter je als leidinggevende een zicht hebt op de specifieke noden en drijfveren van je mensen, hoe makkelijker om het beste uit hen te halen.”
Feedback
De kern van een goed performance managementsysteem bestaat voor een groot deel uit feedback over het eigen functioneren. “Wie geen feedback krijgt, staat stil”, poneert Koen Dewettinck. Die evaluatie mag zich bovendien niet beperken tot het jaarlijkse formele functioneringsgesprek, maar zou een spontane constante moeten vormen tijdens het werkproces.
Belangrijk daarbij is de aandacht voor fouten. “Die worden liefst gekaderd in een groter leer- en performanceproces. Als je een sfeer creëert waarin eender welke fout wordt afgestraft, zal je medewerker er alles aan doen om niet meer te worden gezien. Dat zijn opportuniteiten tot verbetering die je laat liggen. Idealiter creëer je een open leeromgeving waar mensen kansen krijgen en er ook ruimte bestaat om fouten te maken, dat toe te geven en er dan iets mee te doen.”
Verder mag de feedback niet alleen over het resultaat gaan, maar ook over de manier waarop het werd bereikt. “Een te sterke focus op het eindproduct impliceert risico’s. Besteedt de leidinggevende bijvoorbeeld alleen maar aandacht aan de individuele targets, dan schiet de teamgeest daar waarschijnlijk bij in, hoewel die de performance juist mee kan sturen en stimuleren. Een performance managementsysteem is eigenlijk het meest effectief als het in zijn quotering een balans vindt tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’ van de performance.”
Performance in de praktijk
Een goed performance managementsysteem vormt de basis voor een succesvolle praktijk. Dat succes kan op verschillende manieren worden gemeten. Traditioneel beoordelen – vooral dienstverlenende – organisaties het performance management op basis van de service van hun medewerkers, anderen koppelen hun omzet aan de performance op individueel niveau, teamniveau of business-unitniveau.
“Maar evengoed kun je je medewerkers en leidinggevenden zelf vragen of ze vinden dat het performance managementsysteem hen heeft geholpen om hun taak beter te gaan doen”, stelt Koen Dewettinck. “Uiteindelijk is HR wat de medewerker ervaart. De leidinggevende geeft vorm, de medewerker percipieert en past zijn gedrag aan. Het gedrag van het individu samen met de organisatiestructuur zorgt voor de uiteindelijke performance.”
Werken en denken rond people performance
Het Centre for Excellence in People Performance (CEPP) is een netwerk van organisaties die een beter zicht willen krijgen op de verbetering van People Performance in een professionele context. Koen Dewettinck: “De rode draad is alles wat te maken heeft met de prestaties en de motivatie van medewerkers. Het CEPP bouwt op een langetermijnsamenwerking van minstens drie jaar tussen de School als academische partner en een aantal organisaties die in het topic willen investeren en van elkaar willen leren. We komen jaarlijks een aantal keer samen en we organiseren ook workshops rond thema’s die met people performance te maken hebben. Onderzoek is een belangrijke pijler en jaarlijks organiseren we een seminarie. De wisselwerking tussen theorie en praktijk leidt tot tal van zinvolle inzichten. De School draagt inzichten en sprekers aan voor de workshops en biedt de partners de kans ervaringen uit te wisselen. Tegelijk krijgt de School de kans om onderzoek te toetsen aan de praktijk en de vinger aan de pols te houden.”
|
Info: |