Professor Herman Van den Broeck pleit voor maturiteit

Was de huidige financiële crisis voorspelbaar? Sommigen beweren van wel. Ook Nassim Nicholas Taleb wees in zijn bestseller ‘The Black Swan’ op het gevaar van een domino-effect in de financiële wereld. Toch is Taleb ervan overtuigd dat zo’n crisis ondanks alle analyses onvoorspelbaar blijft. Welke lessen kunnen we dan trekken? In een pleidooi voor maturiteit legt Professor Herman Van den Broeck het accent op meer realisme en het temperen van blinde ambitie.

De haantjesparadox

Het mannelijke denken, getypeerd door ambitie, groei en winst, verklaart de huidige financiële crisis ten dele, maar is lang niet de enige oorzaak. Toch is het een paradoxaal verschijnsel dat managers en bedrijfsleiders vaak pleiten voor gezonde concurrentie, terwijl de markt inpalmen hun grootste streefdoel is. Dat haantjesgevecht, om de sterkste en de grootste te zijn, leidt tot een steeds grotere concentratie van ondernemingen die onderling afhankelijk worden. Als er binnen zo’n scenario iets misloopt, zijn de gevolgen meteen wereldwijd voelbaar. Enkele maanden terug, toen de eerste tekenen van de financiële crisis al zichtbaar waren, beweerde AIG dat er voor hen geen vuiltje aan de lucht was. In een globale economie waar alle systemen aan elkaar gekoppeld zijn, is dat een boude uitspraak, kijk maar naar de situatie waarin dat bedrijf nu verkeert.
Nogmaals blijkt dat vooral het ongezonde zelfvertrouwen stijgt in dit soort situaties en niet een mature evaluatie van de werkelijkheid. Graag noemen we dit de haantjesparadox!

Russische roulette

Talloze kleine beleggers voelden zich bedrogen, toen ze de waarde van hun aandelen in rook zagen opgaan. Uiteraard namen ze risico’s, maar ze hadden vertrouwen in hun persoonlijk adviseur. Als je een economische transactie zoals beleggen verwart met een sociale transactie zoals een vriendendienst kan dat echter verstrekkende gevolgen hebben.
In het boek ‘The Black Swan’ waarschuwt Taleb voor extreem risicogedrag. Zijn advies luidt dat je het merendeel van je middelen (90%) beter belegt in zaken die veilig zijn en dat je met de rest misschien wel Russische roulette kunt spelen. Wie weet win je dan de jackpot, maar blijf beseffen dat de meesten verliezen. Toch zagen we tot voor kort een mentaal model, ook in het bankwezen, waarbij men ervan uitgaat dat er niets kan gebeuren.

Gezonde ambitie, het dwaallicht laten voor wat het is

Het is niet erg om ambitieus te zijn, het mag zelfs een beetje meer, zolang we maar rekening houden met de impact van de acties om die ambities waar te maken. Als ik aan topsport doe, weet ik dat ik binnen 20 of 30 jaar last zal ondervinden aan m’n botten. Het is onzin te geloven dat ik ‘de uitzondering’ zou zijn.
Plaats dit in de economische sector en vraag je af ‘ben ik me aan het doodgroeien?’ Talloze bedrijven, zelfs uit de top-500, gaan failliet. Meer dan een derde van de bedrijven uit die top-500 bestaat binnen vijf jaar niet meer. Waarom zou het mij niet overkomen als ik een zaak opstart? Als onze ambitie het dwaallicht volgt, zoeken we merkwaardig genoeg alleen naar elementen die onze keuze bevestigen, terwijl we beter onderzoeken waarom we iets niet zouden doen. Het is hoog tijd voor een nieuw tijdperk met meer maturiteit, meer realisme en minder destructieve ambitie.

Manipulatie of zelfbedrog?

Stellen dat risico-analisten en economen bewust informatie achterhouden om hun bedrijf of klanten te misleiden is wellicht een brug te ver. Wat zeker meespeelt is hun neiging om verklaringen te zoeken die consistent zijn met de visie en doelstellingen van het bedrijf. Via modellen zullen analisten alles in het werk stellen om de cijfers te doen kloppen, in plaats van na te gaan wat het model of de doelstellingen tegenspreekt. Het is dus eerder een vorm van zelfmanipulatie dan bewust bedrog. Een charismatisch leider zal ook zelden of nooit op weerstand stuiten. Zelfs externe bestuursleden gaan ervan uit dat de man wel goed zal nagedacht hebben over zijn beslissing. Wanneer een plan wordt voorgelegd aan de raad van bestuur, zullen externe bestuursleden hoogstens denken dat er iets niet klopt, maar het niet hardop zeggen. Elk gaan ze ervan uit dat zij wellicht de enige zijn die kritiek hebben, en uit angst om als ‘looser’ over te komen, laten ze niets blijken. Als alle andere bestuursleden de beslissing ondersteunen, dan zal die wel steek houden. Dat fenomeen staat in de sociale psychologie bekend als ‘pluralistische onwetendheid’.
Het is ontgoochelend hoe sommige bestuursleden dan achteraf beweren dat ze het probleem al hadden zien aankomen. Om dit te voorkomen, zou de voorzitter de raad in verschillende groepjes kunnen opdelen en hun vragen om elk twee argumenten tegen de beslissing te formuleren. Zoniet blijf je draaien in een rondje overtuiging waar ieder bang is om zijn nek uit te steken. Misschien moeten bedrijven maar eens lijstjes gaan opstellen van beslissingen waarop ze ‘nee’ gezegd hebben.

Accumulatie van marktbedrog

De angst om een verliezer te zijn zit ingebakken in het competitieve model dat je niet alleen in bedrijven ziet, maar ook in de politiek. Binnen innovatiemanagement weet men al langer dat het niet van belang is of je winnaar of verliezer bent, wel dat je meerdere paden bewandelt om tot dat ene idee te komen dat toegevoegde waarde kan creëren.
Om in de ogen van de CEO geen looser te zijn, zullen medewerkers op alle mogelijke manieren aantonen dat ze rendement halen, ook al is dat gebaseerd op bespiegelingen. Zo kom je tot een accumulatie van marktbedrog, waarbij allerlei technieken gehanteerd worden om bij de kwartaalresultaten te beantwoorden aan de verwachtingen van de aandeelhouders. Zo’n systeem, waarbij CEO en aandeelhouder elkaar overtuigen, moet uiteindelijk ontploffen. 11 september was, hoe erg het ook klinkt, voor veel bedrijven met problemen een geschenk uit de hemel. Plots hadden ze een excuus om de slechte resultaten op tafel te leggen.
In plaats van elkaar op misleidende wijze te overtuigen hebben we nood aan een feedbackmechanisme dat authentiek en matuur is. Aandeelhouders die enkel mooie verhalen over groei willen horen, zouden moeten beseffen dat zij ook aan dat  zelfbedrog meewerken. Ze zouden meer interesse moeten hebben voor de lessen die een bedrijf trekt uit projecten die faalden. Vergelijk het met EPO. Als je absoluut een bepaalde wedstrijd wil winnen, kan het lukken door EPO te nemen, maar de kans is groot dat je andere wedstrijden hypothiceert.

Uitdaging van het vrouwelijke denken

Het wordt tijd om de stap naar het vrouwelijk denken te nemen dat meer holistisch en matuur van aard is en waarbij beslissingen niet genomen worden ten koste van alles.
Niet alle bedrijven hanteren een kortetermijnvisie die funest is op lange termijn, maar we horen er doorgaans minder over. Onze hersenen onthouden immers alleen de uitschieters. Daarom gaan we op zoek naar ‘de manager van het jaar’, maar kijken we niet hoe die manager het er vandaag vanaf brengt. Toch zijn er wel degelijk nog tal van bedrijven die focussen op hun kernactiviteit en toegevoegde waarde creëren met die activiteit. Sommige bedrijven zoals Colruyt zetten ethisch management in de praktijk om. Je hoeft er geen spittante en blitse verhalen van te verwachten, maar ze hanteren een langetermijnvisie. Anderen gebruiken ethisch management vooral als pr-instrument. Ethisch management gaat echter verder dan de wet naleven. Extreem gesteld zou je een moord kunnen plegen en toch nog vrijgepleit worden. Hoe hoger je komt in de hiërarchie van een bedrijf, hoe meer je mensen aantreft met een individualistisch waardenpatroon.
Ethisch management daarentegen houdt in dat je als organisatie, als manager én als individu ethisch handelt. Pas wanneer je de gevolgen van je beslissingen en je daden op lange termijn evalueert, zal je zinvolle dingen doen.

Verandering op til?

In de generatie van jongeren tussen 20 en 30 jaar zie je wel een evolutie. Na een generatie die ‘gek’ heeft gedaan, lijken ze het te snappen en stellen ze zich terecht de vraag: maakt het me ook gelukkig? Je hebt natuurlijk ook jongeren die zich laten leiden door kortstondige kicks, maar hoe lang duurt de voldoening na de aankoop van een blitse wagen of een benji-sprong? Die kicks moeten we relativeren en op zoek gaan naar wat echt voldoening schenkt. In Botswana zie je mensen die bijna niets verdienen, maar met een lach op het gelaat gaan werken. Hier worden mensen goed betaald, maar zie je zure gezichten en hoor je geklaag.
Krachtige leiders gaan in hun communicatie niet prat op resultaten, maar vertellen over prestaties waarop ze fier zijn. Bedrijven waar mensen zich inzetten en samenwerken hebben vaak leiders die gewoon doen en zo het respect van hun medewerkers krijgen en verdienen. Je ziet trouwens vaker dat managers uit grote concerns de overstap maken naar KMO’s, precies omdat ze in grote ondernemingen geen impact meer voelen. Ze willen authenticiteit en no-nonsense. De sector of activiteit doet er weinig toe. Je vindt hen zowel terug in hightechbedrijven die implantaten maken en streven naar een kwalitatief hoogstaand product, als bij producenten die streven naar een volwaardig koekje. Het zijn bedrijven waar experts hun werk kunnen doen, trots zijn op wat ze doen en omzet geen doel op zich is.   

Uitvergroting van emotionele restjes

In een samenleving waar we alles of te veel hebben en ons geen zorgen hoeven te maken over essentiële zaken, zien we dat mensen zich druk maken om pietluttigheden. Je kunt het een emotionele uitvergroting van restjes noemen. Mensen gaan door het lint als het rode knopje van hun afstandsbediening niet werkt. Als er één leerkracht zijn boekje te buiten gaat, moet de minister van onderwijs aftreden, omdat het zijn verantwoordelijkheid is, of moet er op zijn minst een nieuwe wet komen die het leven van alle andere leerkrachten dan weer moeilijker maakt.
Wat we het afgelopen jaar konden waarnemen in de politiek, getuigt allerminst van maturiteit. Het is een haantjesgevecht waarbij ieder het hoogste woord wil voeren en gelijk wil halen, zonder rekening te houden met de energie- en geldverspilling die het voor het land tot gevolg heeft. Ook de media spelen gretig in op de politici die elkaar bestoken en opjutten en zo de politieke besluitvorming vertragen. Dagbladen stonden bol van de persoonlijke conflicten tussen ministers, terwijl zich elders een humanitair drama afspeelt.
We hoeven dus niet alleen onze blik te richten op de bedrijfswereld. Onze samenleving heeft er belang bij dat ieder meer maturiteit aan de dag legt, de impact van zijn daden wikt en weegt en op zoek gaat naar zijn intrinsieke kwaliteiten en motivatie om iets te doen.