Resultaten van het onderzoek “Best Practices in Competentieontwikkeling: Een barometer voor bedrijven”

In opdracht van het Steunpunt Werk en Sociale Economie voert Vlerick Leuven Gent Management School een panelstudie uit naar best practices rond competentieontwikkeling in bedrijven. De studie loopt nog tot 2011. Professor Ans De Vos en onderzoeker Sara De Hauw van het Vlerick HRM Centre hebben onlangs het derde rapport binnen dit onderzoek afgerond. Een uitgebreide bevraging bij 10 bedrijven leert dat er heel wat nieuwe evoluties zijn op vlak van competentiemanagement, training, werkplekleren en loopbaanmanagement. We kunnen ze samenvatten in vijf overkoepelende tendensen.

1/ Een integraal verhaal van training, werkplekleren en loopbaanmanagement

Vroeger stond competentieontwikkeling vaak gelijk met training. Opleidingen hebben echter een aantal belangrijke nadelen op vlak van effectiviteit en kostprijs. Zo is het toepassen van wat je geleerd hebt binnen de realiteit van de werkvloer niet altijd vanzelfsprekend. Werknemers blijken het geleerde ook snel te vergeten. Ten tweede is er de hoge kostprijs. Naast de kosten voor de trainer, het trainingsmateriaal, de locatie, enz. is de werknemer tijdens de opleiding tijdelijk inactief en kan hij/zij zijn dagdagelijkse taken niet vervullen. Vandaar dat HR-professionals in hun zoektocht naar effectiviteit en efficiëntie competentieontwikkeling steeds meer vanuit een breder perspectief gaan benaderen.

Ook de huidige economische crisis zet bedrijven ertoe aan om hun ontwikkelingsbeleid te herbekijken en op zoek te gaan naar alternatieve (en goedkopere) manieren. Dat resulteert in een meer integrale en creatieve aanpak met een duidelijke focus op werkplekleren, waarbij het geleerde onmiddellijk kan toegepast worden op de werkvloer. Ook de lijnmanagers en de business dragen hiervan direct de vruchten waardoor ontwikkeling door alle partijen als een win-win situatie beschouwd wordt. Bovendien is werkplekleren vaak goedkoper.

Competentieontwikkeling wordt dus zowel binnen de HR-wereld als binnen de business vertaald in een integraal verhaal van training, werkplekleren en loopbaanmanagement. Werkplekleren staat hierbij op de voorgrond, terwijl training een meer ondersteunende rol vervult.

2/ Een verhaal van 1 organisatie

Een belangrijke succesfactor binnen competentieontwikkeling is het creëren van één gemeenschappelijke organisatie-identiteit. Een integrale aanpak van ontwikkeling maakt de organisatie als geheel effectiever en stemt de verschillende organisatieprocessen optimaal op elkaar af. Samenwerking is hiervoor cruciaal. Er is één open organisatiegerichte cultuur noodzakelijk, waarin kennisdoorstroming en mobiliteit tussen afdelingen wordt aangemoedigd. Organisaties mogen dus niet langer het silodenken van werknemers en managers tolereren. Een interne competitie tussen afdelingen is immers zinloos.

Deze verschuiving in de organisatiecultuur moet bovendien ondersteund worden door een aangepaste, meer open en flexibele structuur die zich gemakkelijk aanpast aan de veranderingen binnen de werkomgeving en die een open mindset bij werknemers stimuleert. Een voorbeeld hiervan is de projectstructuur, waarbij vaste leidinggevenden vervangen worden door een tijdelijke projectleider die verkozen is op basis van zijn/ haar expertise.

3/ Een verhaal van de business

Terwijl leren en ontwikkeling vroeger vooral de verantwoordelijkheid van het HR-departement was, stellen we nu een verschuiving naar de business vast. Wanneer een werknemer beter presteert, worden ook de prestaties van de organisatie geoptimaliseerd. Het is dus een win-win situatie waar zowel werknemer als lijnmanager belang bij hebben. Dankzij competentieontwikkeling kan de werknemer immers zijn eigen inzetbaarheid en aldus ook zijn eigen werkzekerheid vergroten. Daarnaast kan de lijnmanager een beroep doen op een effectiever team en dus betere prestaties behalen. Bovendien leggen nieuwe trends ook steeds meer verantwoordelijkheid bij beide actoren. Zo zorgt werkplekleren ervoor dat competentieontwikkeling zich steeds meer binnen de relatie tussen werknemer en lijnmanager situeert. De lijnmanager fungeert daarbij als facilitator van het ontwikkelingsproces bij de werknemer en biedt hiervoor de nodige ondersteuning.

Binnen dit nieuwe verhaal verschuift de rol van het HR-departement van uitvoerend naar eerder ondersteunend. Lijnmanagers krijgen immers een nieuwe functie als coach bij de ontwikkeling van hun medewerkers. HR reikt instrumenten en processen aan om de ontwikkeling te begeleiden en focust op het versterken van people management in de organisatie. Aan werknemerszijde stimuleert HR dan weer het gevoel van verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling en loopbaan. Er wordt ook gefocust op een cultuur waarin zelfsturing bij werknemers wordt aangemoedigd en gefaciliteerd.

4/ Het verhaal van elke individuele werknemer

Individueel slaat op de mate waarin men kiest voor een ontwikkeling op maat van de werknemer. Elke werknemer heeft namelijk zijn/haar eigen sterktes die je zo effectief en efficiënt mogelijk moet proberen te ontwikkelen. De vroegere massaproductie, waarbij alle werknemers van eenzelfde organisatie of binnen eenzelfde functie dezelfde opleidingen kregen, moet vandaag plaats maken voor customisation. Voorbeelden hiervan zijn de introductie van individuele begeleidingsmethoden, zoals coaching en mentoring, en het opstellen van persoonlijke ontwikkelings- en loopbaanplannen.

Daarnaast blijkt ook dat competentieontwikkeling toegankelijk wordt voor alle werknemers binnen de organisatie en niet louter voor hogere profielen. Vanuit de visie dat elk talent telt en elke werknemer talent heeft, worden de praktijken binnen talent management vandaag toegepast voor alle werknemers. Zo wordt via een jaarlijkse talent review het potentieel van elke werknemer in kaart gebracht en ontwikkeld. Verschillende organisaties starten ook met het opstellen van competentieprofielen voor arbeiders.

5/ Het verhaal van een strategisch instrument

Het menselijk kapitaal vormt de kern van elke organisatie. Dit kapitaal optimaal benutten, zorgt voor een maximalisatie van de effectiviteit en de efficiëntie van de organisatie. Competentieontwikkeling wordt daarbij steeds meer beschouwd als een strategisch instrument dat een antwoord biedt op de vraag naar een optimale match tussen de noden in de organisatie en de competenties van de werknemer.

Competentieontwikkeling kan bovendien ook bijdragen tot het behalen van toekomstige organisatiedoelen. Door werknemers reeds vandaag te ontwikkelen in de richting van de toekomstige organisatiestrategie, is competentieontwikkeling in feite een  strategisch instrument dat de organisatie een belangrijk competitief voordeel biedt tegenover de concurrentie.